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我國機床工具行業海外并購實踐案例
閱讀：3246 發布時間：2012-1-12| 提 供 商 | 浙江上優刀具有限公司 | 資料大小 | 0K |
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案例一：
秦川機床集團并購美國ABM拉削公司
并購始末：
◆ABM拉削公司擁有職工25~39人，有80年歷史，屬小型家族企業，面臨經營后繼無人，被迫出讓。
◆產品屬世界，包括拉床、拉刀和拉刀磨床，拉削工藝*，技術成套，美國排行第二。
◆地處底特律———美國制造業中心地段，具有用戶信息豐富、美國機床市場中心的優勢。
◆被視為研究世界機床發展模式的20年跟蹤對象。
并購成效：
◆2001年，秦川集團控股60%，實現平穩過渡，繼續開發產品接受訂貨，由對方負責經營，秦川派財務總監。
◆2004年，秦川集團實現100%控股，穩定營利。對方退出，秦川選擇當地人任總，秦川派財務總監。
◆2006年按原策劃方案再增資建銷售公司，成為秦川優勢產品（如齒輪磨床）進入美國市場及世界市場的橋頭堡，擴大出口。
點評ABM屬于規模不大卻很有特點的企業。公司是目前世界上少有的各式拉床、拉刀及多種拉刀磨床技術和成熟拉削工藝四者齊備的拉削企業（多數相應企業只具備其中兩三個方面技術產品），其技術特長是根據用戶的產品需求量身定制，提供從圖紙到產品的全套設備完整解決方案。
此外，此次交易金額沒有超出企業的承受能力，因此，可以很好地掌控風險。同時，秦川保留對方部分股權以及管理團隊的做法，即保證了公司的穩定，更重要的是贏得了直接學習的時間。
由于對方在世界眾多產業領域有著廣泛的用戶群和營銷網絡，如通用汽車、福特汽車、通用電氣等，在中國也有包括一汽、南汽、上汽齒輪在內的十幾家企業。通過對這家公司的并購，秦川可以擁有大量的客戶渠道。案例二：
哈量集團并購德國凱獅（KELCH）公司
并購始末：
◆KELCH屬家族企業，因經營方針失誤，經不起市場不景氣風險，但技術積累頗豐，屬德國量具量儀企業。
◆職工137人，并購后我方擇優選用127人。
◆并購前對方來中國考察哈量集團，然后在多國出資人中選中哈量。
◆實行雙總制，其中雇職業總1人，我方出總及財務總監。每星期與國內進行網絡視頻會議一次。
并購成效：
◆原有產品屬，被哈量全資收購后得到資金和中國市場的支撐，迅速進入正軌，繼續贏利。
◆收購后，哈量獲得急需量儀軟件、HSK數控刀柄等技術，縮短哈量技術攻關5年時間，KELCH人員、技工時常來華幫助哈量提升技術，效果很好。
◆硬件設備互通有無，雙方滿意。
◆雙方產品共同參加展覽會，同臺展出，借船出海，擴大了哈量的出口。
點評
通過此次并購，哈量獲得了凱獅“KELCH”品牌在世界范圍內的*使用權、產品設計專有版權及源程序，控制并掌握凱獅在世界范圍內的產品生產和供貨權，同時獲得了與凱獅相關銷售機構股權的期權等。
并購后，雙方根據國內外市場的特點進行了生產設備的重新配置以適合各自的生產需求。而且考慮到國內企業對海外文化背景、法律環境的陌生，哈量對凱獅的管理采用了“雙總制”保證了企業的平穩過渡。案例三：
杭州機床集團并購德國aba磨床公司
并購始末：
◆aba公司是德國磨床廠三強之一，由于該公司未接受并入德國schlifling磨床集團感到勢單力薄，希望能與杭州機床集團結合進入中國市場進一步求得發展。
并購成效：
◆aba集團的技術是杭州機床的補充，因之并購雙方（杭州機床集團控股60%）取得互利雙贏。
◆并購后雙方技術人員交往頻繁，我方得到培養提高。杭州機床集團出版中德文廠報，加強情況交流。
◆中國市場興旺，并購后雙方既取得贏利又使得杭州集團成為世界磨床強手。
點評
杭州機床集團是在可能被德國斯來福林磨床集團并購或自己并購aba公司上升為世界磨床一強的兩種情況下作出選擇，zui后決定并購aba。
由于斯來福林旗下已有了多家專業的磨床企業，并購杭機的考慮更多是擴大中國的市場，不能保證杭機今后的發展。按梁訓蠧的說法，杭機此舉不僅避免了成為對方二等公民的命運，也鞏固了在磨床市場的地位。案例三：
杭州機床集團并購德國aba磨床公司
并購始末：
◆aba公司是德國磨床廠三強之一，由于該公司未接受并入德國schlifling磨床集團感到勢單力薄，希望能與杭州機床集團結合進入中國市場進一步求得發展。
并購成效：
◆aba集團的技術是杭州機床的補充，因之并購雙方（杭州機床集團控股60%）取得互利雙贏。
◆并購后雙方技術人員交往頻繁，我方得到培養提高。杭州機床集團出版中德文廠報，加強情況交流。
◆中國市場興旺，并購后雙方既取得贏利又使得杭州集團成為世界磨床強手。
點評
杭州機床集團是在可能被德國斯來福林磨床集團并購或自己并購aba公司上升為世界磨床一強的兩種情況下作出選擇，zui后決定并購aba。
由于斯來福林旗下已有了多家專業的磨床企業，并購杭機的考慮更多是擴大中國的市場，不能保證杭機今后的發展。按梁訓蠧的說法，杭機此舉不僅避免了成為對方二等公民的命運，也鞏固了在磨床市場的地位。
秦川機床集團并購美國ABM拉削公司
并購始末：
◆ABM拉削公司擁有職工25~39人，有80年歷史，屬小型家族企業，面臨經營后繼無人，被迫出讓。
◆產品屬世界，包括拉床、拉刀和拉刀磨床，拉削工藝*，技術成套，美國排行第二。
◆地處底特律———美國制造業中心地段，具有用戶信息豐富、美國機床市場中心的優勢。
◆被視為研究世界機床發展模式的20年跟蹤對象。
并購成效：
◆2001年，秦川集團控股60%，實現平穩過渡，繼續開發產品接受訂貨，由對方負責經營，秦川派財務總監。
◆2004年，秦川集團實現100%控股，穩定營利。對方退出，秦川選擇當地人任總，秦川派財務總監。
◆2006年按原策劃方案再增資建銷售公司，成為秦川優勢產品（如齒輪磨床）進入美國市場及世界市場的橋頭堡，擴大出口。
點評ABM屬于規模不大卻很有特點的企業。公司是目前世界上少有的各式拉床、拉刀及多種拉刀磨床技術和成熟拉削工藝四者齊備的拉削企業（多數相應企業只具備其中兩三個方面技術產品），其技術特長是根據用戶的產品需求量身定制，提供從圖紙到產品的全套設備完整解決方案。
此外，此次交易金額沒有超出企業的承受能力，因此，可以很好地掌控風險。同時，秦川保留對方部分股權以及管理團隊的做法，即保證了公司的穩定，更重要的是贏得了直接學習的時間。
由于對方在世界眾多產業領域有著廣泛的用戶群和營銷網絡，如通用汽車、福特汽車、通用電氣等，在中國也有包括一汽、南汽、上汽齒輪在內的十幾家企業。通過對這家公司的并購，秦川可以擁有大量的客戶渠道。案例二：
哈量集團并購德國凱獅（KELCH）公司
并購始末：
◆KELCH屬家族企業，因經營方針失誤，經不起市場不景氣風險，但技術積累頗豐，屬德國量具量儀企業。
◆職工137人，并購后我方擇優選用127人。
◆并購前對方來中國考察哈量集團，然后在多國出資人中選中哈量。
◆實行雙總制，其中雇職業總1人，我方出總及財務總監。每星期與國內進行網絡視頻會議一次。
并購成效：
◆原有產品屬，被哈量全資收購后得到資金和中國市場的支撐，迅速進入正軌，繼續贏利。
◆收購后，哈量獲得急需量儀軟件、HSK數控刀柄等技術，縮短哈量技術攻關5年時間，KELCH人員、技工時常來華幫助哈量提升技術，效果很好。
◆硬件設備互通有無，雙方滿意。
◆雙方產品共同參加展覽會，同臺展出，借船出海，擴大了哈量的出口。
點評
通過此次并購，哈量獲得了凱獅“KELCH”品牌在世界范圍內的*使用權、產品設計專有版權及源程序，控制并掌握凱獅在世界范圍內的產品生產和供貨權，同時獲得了與凱獅相關銷售機構股權的期權等。
并購后，雙方根據國內外市場的特點進行了生產設備的重新配置以適合各自的生產需求。而且考慮到國內企業對海外文化背景、法律環境的陌生，哈量對凱獅的管理采用了“雙總制”保證了企業的平穩過渡。案例三：
杭州機床集團并購德國aba磨床公司
并購始末：
◆aba公司是德國磨床廠三強之一，由于該公司未接受并入德國schlifling磨床集團感到勢單力薄，希望能與杭州機床集團結合進入中國市場進一步求得發展。
并購成效：
◆aba集團的技術是杭州機床的補充，因之并購雙方（杭州機床集團控股60%）取得互利雙贏。
◆并購后雙方技術人員交往頻繁，我方得到培養提高。杭州機床集團出版中德文廠報，加強情況交流。
◆中國市場興旺，并購后雙方既取得贏利又使得杭州集團成為世界磨床強手。
點評
杭州機床集團是在可能被德國斯來福林磨床集團并購或自己并購aba公司上升為世界磨床一強的兩種情況下作出選擇，zui后決定并購aba。
由于斯來福林旗下已有了多家專業的磨床企業，并購杭機的考慮更多是擴大中國的市場，不能保證杭機今后的發展。按梁訓蠧的說法，杭機此舉不僅避免了成為對方二等公民的命運，也鞏固了在磨床市場的地位。案例三：
杭州機床集團并購德國aba磨床公司
并購始末：
◆aba公司是德國磨床廠三強之一，由于該公司未接受并入德國schlifling磨床集團感到勢單力薄，希望能與杭州機床集團結合進入中國市場進一步求得發展。
并購成效：
◆aba集團的技術是杭州機床的補充，因之并購雙方（杭州機床集團控股60%）取得互利雙贏。
◆并購后雙方技術人員交往頻繁，我方得到培養提高。杭州機床集團出版中德文廠報，加強情況交流。
◆中國市場興旺，并購后雙方既取得贏利又使得杭州集團成為世界磨床強手。
點評
杭州機床集團是在可能被德國斯來福林磨床集團并購或自己并購aba公司上升為世界磨床一強的兩種情況下作出選擇，zui后決定并購aba。
由于斯來福林旗下已有了多家專業的磨床企業，并購杭機的考慮更多是擴大中國的市場，不能保證杭機今后的發展。按梁訓蠧的說法，杭機此舉不僅避免了成為對方二等公民的命運，也鞏固了在磨床市場的地位。