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 一、制定人力資源戰(zhàn)略

    根據(jù)沃朗成長階段的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，在集團(tuán)人力資源整體工作定位的指導(dǎo)下，制定了成長期人力資源戰(zhàn)略的三階段規(guī)劃：

    1．*階段：搭建體系性架構(gòu)，夯實(shí)管理基礎(chǔ)

    重點(diǎn)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，夯實(shí)人力資源基礎(chǔ)工作，初步將各項(xiàng)制度、機(jī)制融入到人力資源管理體系中來，引進(jìn)現(xiàn)代人力資源管理制度和機(jī)制，有針對(duì)性地開展當(dāng)前緊迫的工作，著重突破企業(yè)成長期人才瓶頸。

    2．第二階段：系統(tǒng)規(guī)劃，綜合提升

    全面推進(jìn)人力資源管理體系的構(gòu)建，真正實(shí)現(xiàn)對(duì)全集團(tuán)公司的人力資源工作進(jìn)行綜合統(tǒng)籌、分級(jí)管理，在整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)充分形成互動(dòng)，提升人力資源管理體系的整體運(yùn)作效果，培養(yǎng)和開發(fā)大批核心員工。

    3．第三階段：完善升級(jí)，實(shí)施前瞻性管理

    根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行升級(jí)、維護(hù)，在此基礎(chǔ)上，前瞻性地開展人力資源戰(zhàn)略管理，形成一批能夠管理重量級(jí)醫(yī)療企業(yè)的人才團(tuán)隊(duì)，使人力資源成為沃朗集團(tuán)的核心競爭力之一，充分發(fā)揮人力資源對(duì)集團(tuán)公司整體工作的牽引作用。

    二、開展人力資源規(guī)劃

    根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略與指示精神，集團(tuán)人力資源部重點(diǎn)進(jìn)行了以下幾個(gè)方面的規(guī)劃：

    1．根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，確定核心崗位的職責(zé)及其要求，并確定公司未來的人才需求趨勢；

    2．通過研究現(xiàn)有人力資源的配置和利用狀況以及工作崗位對(duì)人力資源的知識(shí)、技能需求的預(yù)期變化，制定未來人力資源配置計(jì)劃；

    3．根據(jù)盤點(diǎn)現(xiàn)狀以及市場調(diào)查情況進(jìn)行人力資源配備情況分析，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行人力資源的優(yōu)化配置；

    4．經(jīng)過內(nèi)外分析，沃朗將成長期人力資源管理的重點(diǎn)管理對(duì)象確定為經(jīng)營管理班子成員、管理人才、技術(shù)人才以及其他掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的核心員工；

    5．根據(jù)以上內(nèi)容，配合經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源獲取、開發(fā)、保留、激勵(lì)等具體計(jì)劃。

    三、完善人力資源基礎(chǔ)管理平臺(tái)

    （一）搭建招聘體系

    目前，集團(tuán)公司統(tǒng)分結(jié)合的人力資源招聘體系已經(jīng)初步形成，搭建了基于校園、獵頭、網(wǎng)絡(luò)和報(bào)刊、雜志等多渠道的招聘平臺(tái)，初步建立了以集團(tuán)公司人力資源統(tǒng)一調(diào)配和儲(chǔ)備為主，支持、指導(dǎo)各企業(yè)自主招聘為輔的人員招聘制度，完善了專業(yè)技術(shù)人才和管理人才的引進(jìn)機(jī)制。

    （二）短期項(xiàng)目考核

    針對(duì)當(dāng)前人才市場中符合集團(tuán)所需的中高層管理人才供給不足的問題，沃朗探索出“短期項(xiàng)目考核”的管理措施，即每當(dāng)在成功收購或托管一家醫(yī)院之后，便成立項(xiàng)目小組，由中美集團(tuán)多年培養(yǎng)起來的經(jīng)營院長做組長，帶領(lǐng)一批新加入集團(tuán)的醫(yī)院院長或運(yùn)營總監(jiān)深入這家醫(yī)院，以較為成熟的市場化醫(yī)院經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)對(duì)該醫(yī)院的管理狀況、醫(yī)療水平、服務(wù)水平和市場開發(fā)狀況等運(yùn)營情況進(jìn)行系統(tǒng)診斷，并提出相應(yīng)的解決方案。

    這樣做的目的，一方面是為了讓剛剛加人沃朗集團(tuán)的醫(yī)院管理者和運(yùn)營總監(jiān)們迅速了解集團(tuán)的市場化經(jīng)營管理模式和醫(yī)院的實(shí)際情況，起到熟悉企業(yè)情況和培訓(xùn)的作用；另一方面，則是在組織診斷的過程中對(duì)每一名員工加以短期考察，在一種真實(shí)的經(jīng)營管理情境中對(duì)員工的管理能力和綜合素質(zhì)進(jìn)行全面考察，如果員工在這個(gè)項(xiàng)目組中表現(xiàn)突出，便會(huì)成為集團(tuán)的核心人力儲(chǔ)備和重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，跟進(jìn)相應(yīng)的人力資源管理和開發(fā)措施。

    （三）長期培養(yǎng)開發(fā)

    為了結(jié)合沃朗實(shí)際情況培養(yǎng)具備醫(yī)學(xué)背景的管理人才，集團(tuán)著力開展了員工的長期培養(yǎng)開發(fā)計(jì)劃，逐步建立了包括新員工人職培訓(xùn)、專業(yè)知識(shí)、管理技能、企業(yè)文化等在內(nèi)的綜合培訓(xùn)體系。集團(tuán)人力資源部于2003年完成了《沃朗機(jī)床附件制造有限公司經(jīng)營管理培訓(xùn)資料庫》的編輯工作。該培訓(xùn)資料庫由近20多個(gè)集團(tuán)培訓(xùn)專題報(bào)告組成，為各沃朗的員工培訓(xùn)提供了集團(tuán)原創(chuàng)的經(jīng)營管理教材，收到良好效果。

    員工的長期培養(yǎng)開發(fā)既需要集團(tuán)自上而下的推進(jìn)，更需要來自于基層單位領(lǐng)導(dǎo)干邵的重視。沃朗集團(tuán)要求各醫(yī)院每年初把培訓(xùn)計(jì)劃報(bào)集團(tuán)人力資源部備案，在組織員工接受集團(tuán)組織的培訓(xùn)項(xiàng)目之外，還要根據(jù)自己實(shí)際情況組織各種形式的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并保證培訓(xùn)成果有效轉(zhuǎn)化，以員工的工作行為改變、思想觀念轉(zhuǎn)變和績效改進(jìn)作為衡量培訓(xùn)效果的重要依據(jù)。

　　另外，為了滿足醫(yī)療業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源需求，沃朗集團(tuán)還開始探索與國內(nèi)MBA教育聯(lián)手培養(yǎng)醫(yī)療業(yè)職業(yè)人的人才培養(yǎng)模式，主動(dòng)為MBA院校提供醫(yī)療業(yè)案例教學(xué)基地，為更多的中高層管理人才進(jìn)入醫(yī)療業(yè)提供便利的實(shí)踐條件。

    四、建立戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制

    沃朗認(rèn)為，提高員工的工作效率和工作積極性是提高醫(yī)療企業(yè)競爭力的核心，因此，基于戰(zhàn)略的激勵(lì)機(jī)制必須有效評(píng)估人力資源價(jià)值，并建立價(jià)值分配機(jī)制，以zui大限度地激發(fā)人的內(nèi)在潛能，依靠發(fā)揮人的潛能來支撐企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

    根據(jù)集團(tuán)指示精神，沃朗集團(tuán)將激勵(lì)機(jī)制的指導(dǎo)原則確定為“效率優(yōu)先、規(guī)范管理”，主要通過以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

    （一）建立分層、分類、分步驟的績效評(píng)價(jià)體系

   沃朗采取了分層、分類、分步驟的管理措施，首先在核心員工范圍內(nèi)建立了以KPI評(píng)估為核心的績效評(píng)估體系，將集團(tuán)的戰(zhàn)略分解至核心員工層面。通過客觀、科學(xué)的績效評(píng)估，將核心員工的工作行為和工作結(jié)果約束到集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與公司利益上，牢牢把握住創(chuàng)造集團(tuán)80％核心競爭力的核心員工。

    第二步，建立基于崗位層級(jí)的績效評(píng)估機(jī)制，將全員的業(yè)績?cè)u(píng)估納入集團(tuán)的整體人力資源戰(zhàn)略，將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步分解到每一個(gè)崗位和每一名員工。通過建立這種績效評(píng)估體系將每個(gè)人的工作結(jié)果的完成情況與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，將集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益和成長發(fā)展與員工個(gè)人的發(fā)展和收入結(jié)合起來，同時(shí)將企業(yè)承受的巨大市場壓力充分的分解到每一名員工身上并使之轉(zhuǎn)化成動(dòng)力，將績效評(píng)估從約束機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)機(jī)制，從而進(jìn)一步激發(fā)員工的工作潛力。

    在具體的考核方法上，對(duì)高層的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)和長期指標(biāo)，對(duì)中層管理者的考核主要關(guān)注其行為過程，而對(duì)醫(yī)生、護(hù)士等醫(yī)療專業(yè)技術(shù)類員工則強(qiáng)調(diào)量化的結(jié)果指標(biāo)和患者的滿意度。

    （二）建立價(jià)值分享的薪酬激勵(lì)體系

    薪酬激勵(lì)體系著力解決的是人力資源價(jià)值鏈中的價(jià)值分配問題，如果處理不好，很容易導(dǎo)致整個(gè)激勵(lì)體系的坍塌。沃朗步入成長期后認(rèn)識(shí)到，單純依靠創(chuàng)業(yè)初期的激情和發(fā)展愿景是無法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的長期激勵(lì)的，建立價(jià)值分享的薪酬激勵(lì)機(jī)制成為沃朗構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系必須解決的問題。

    為此，沃朗將薪資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;基本工資+崗位工資+績效工資+社會(huì)保險(xiǎn)+年終獎(jiǎng)金+股票期權(quán)”的形式，不僅承認(rèn)員工的個(gè)人利益，還努力尋找企業(yè)和員工利益的共同點(diǎn)，主動(dòng)與員工分享企業(yè)發(fā)展的成果，通過建立價(jià)值分享體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    此外，集團(tuán)還準(zhǔn)備根據(jù)近幾年發(fā)展的實(shí)際情況，補(bǔ)充制定具有本集團(tuán)特色的企業(yè)福利制度，如建立企業(yè)年金等，將之作為一種激勵(lì)員工和增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的手段，進(jìn)一步完善薪酬激勵(lì)體系。

    （三）重視建立非物質(zhì)激勵(lì)體系

    非物質(zhì)激勵(lì)屬于內(nèi)在激勵(lì)，往往更能激發(fā)起員工的工作熱情和職業(yè)自豪感。沃朗的非物質(zhì)激勵(lì)體系主要包括職業(yè)晉升機(jī)制、精神激勵(lì)機(jī)制和員工參與管理的分權(quán)管理機(jī)制等幾部分，并注重將非物質(zhì)激勵(lì)與企業(yè)文化結(jié)合起來。

    職業(yè)晉升機(jī)制：各沃朗工已經(jīng)具有一定的職業(yè)發(fā)展和職務(wù)升遷的機(jī)會(huì)，但顯得較為零散并欠缺公平。2004年起，沃朗內(nèi)部設(shè)置了不同的職業(yè)發(fā)展道路，即經(jīng)營管理與技術(shù)專家兩大職業(yè)發(fā)展體系和若干職業(yè)發(fā)展分支，使得下屬各沃朗內(nèi)部無論是經(jīng)營管理人才還是技術(shù)專家人才，都能夠在職業(yè)發(fā)展與社會(huì)認(rèn)可上獲得較大程度的滿足，從而*物質(zhì)激勵(lì)的不足，加大對(duì)人才的吸引力度并保留人才。

    精神激勵(lì)機(jī)制：根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況和企業(yè)使命的要求，設(shè)置各種精神激勵(lì)獎(jiǎng)項(xiàng)，如特殊待遇、特殊稱號(hào)等，從精神上激勵(lì)員工，滿足員工尊重層面的需求。

    員工參與管理的分權(quán)機(jī)制：設(shè)立如建議、提案等制度，鼓勵(lì)員工參與企業(yè)的管理與建設(shè)，特別鼓勵(lì)核心員工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，賦予員工更多的工作自主性和工作權(quán)限。同時(shí)，在這一過程中也發(fā)現(xiàn)了一些具有管理潛質(zhì)的醫(yī)生、護(hù)士，充實(shí)了集團(tuán)的人才儲(chǔ)備，進(jìn)一步緩解了人才瓶頸。

    五、企業(yè)文化導(dǎo)航

    沃朗自成立之El起便十分重視企業(yè)文化的建設(shè)。經(jīng)過多次研究，針對(duì)各沃朗公司成長期存在的實(shí)際問題，沃朗公司將“實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、造福大眾健康”作為首先要確立的企業(yè)使命，將之與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)。在將醫(yī)院當(dāng)作企業(yè)來經(jīng)營管理的同時(shí)。還注意醫(yī)療業(yè)自身的特殊性，注重在企業(yè)文化中明確德瑪?shù)纳鐣?huì)取向和價(jià)值取向，主動(dòng)承擔(dān)醫(yī)療業(yè)*的企業(yè)責(zé)任，致力于為患者提供高超的醫(yī)療水平和優(yōu)良的醫(yī)療服務(wù)，造福大眾健康。

    為了更加詳盡準(zhǔn)確闡釋中美企業(yè)文化的基本觀念，集團(tuán)*組織編寫了《中美集團(tuán)企業(yè)文化手冊(cè)》，對(duì)中美企業(yè)文化進(jìn)行了詳細(xì)論證，從企業(yè)理念人手積極進(jìn)行制度體制層面建設(shè)，利用各種形式使中美企業(yè)文化深深植入每一名員工的觀念之中，同時(shí)把員工工作行為的轉(zhuǎn)變程度作為檢驗(yàn)其觀念轉(zhuǎn)變與否的惟一方法。